Kurumda altı yerde yapay zekâ deneniyor.
Hiçbiri diğerini bilmiyor. Hiçbirinin sonucu karşılaştırılamıyor.
Sorun pilot sayısı değil. Hepsinin ayrı soruya cevap vermesi. Bu yazı ortak soruyu kurmayı anlatıyor.
Ortak soru kurulduğunda altı pilot da bir anlam kazanıyor. Kurulmadığında altısı da ayrı ayrı doğru, birlikte anlamsız.
Saymak toparlamak değil
İlk refleks envanter çıkarmak oluyor. Liste hazırlanıyor, yönetime sunuluyor, kimse ne yapacağını bilmiyor.
Liste bir de yanlış rahatlık veriyor: iş görünür oldu sanılıyor.
Liste bir bilgi veriyor: kaç tane var. Karar için gereken bilgiyi vermiyor.
Sayı ayrıca yanıltıcı da olabiliyor. Altı pilotu olan kurum, hiçbiri ölçülmediği için sıfır pilotu olan kurumla aynı yerde duruyor.
Karar için gereken şey karşılaştırılabilirlik. Aynı dört soruya cevap vermeyen iki pilot, yan yana konulduğunda bir şey söylemiyor.
Karşılaştırılabilirlik de kalite yargısı değil. Amaç pilotları sıralamak değil, hangisinin devam edeceğini bilmek.
Bu yüzden ilk iş sayım değil, ortak bir form.
Form da kısa olsun. Doldurulması yarım saati geçen bir form, doldurulmayan bir form oluyor.
Dört alan yeterli
Her pilot için dört şey yaz: hangi iş, önceki durum, yeni yöntem, kabul ölçütü.
Hangi iş: tek cümlede, bir görev adı. "Yapay zekâ ile verimlilik" bir iş değil.
Görev adı bulunamıyorsa pilot da bulanık demektir. Bu tek başına düzeltilecek ilk şey.
Önceki durum: o iş bugün nasıl yapılıyor ve ne kadar sürüyor? Kabul ölçütü: neyin olması durumunda bu pilot işe yaramış sayılacak?
Dördü doldurulamayan pilot, aslında henüz pilot değil. Bu tespit de bir sonuç.
Bunu söylerken de suçlayıcı olma. Çoğu pilot iyi niyetle ve ortada bir çerçeve olmadığı için böyle başlıyor.
Kabul ölçütü sonradan yazılmaz
En sık yapılan hata ölçütü sonuca göre yazmak. Çıkan sonuca bakılıp "aslında hedefimiz buydu" deniyor.
Ölçüt pilottan önce yazılıyor ve değişmiyor. Değişmesi gerekiyorsa bunu kaydet; değişikliğin kendisi de bilgi.
Ölçütü yazarken pilotu yürüten kişiyle birlikte yaz. Tek taraflı konan ölçüt, sonuç çıktığında tartışılıyor.
Ölçütün ölçülebilir olması da şart. "Daha hızlı" ölçülmüyor; "aynı kapsam iki iş gününde teslim" ölçülüyor.
Kazancı doğru ölçmenin yolu pilot ölçeğinde de aynı: hazırlık, üretim, kontrol ve düzeltme birlikte sayılıyor.
Kurulum emeğini de ayrı göster. Pilotun maliyeti yalnız araç ücreti değil; ekibin harcadığı saat de o hesaba giriyor.
Durdurma kararını da tasarla
Çerçevenin en zor parçası durdurma. Çoğu kurumda pilotlar bitmiyor, sessizce unutuluyor.
Her pilota bir süre ve bir karar tarihi koy. O tarihte üç seçenekten biri seçiliyor: devam, yaygınlaştır, durdur.
Tarihi de takvime gir. Karar tarihi olmayan pilot, kendiliğinden "devam" seçeneğine geçiyor ve bir daha bakılmıyor.
Durdurmayı bir başarısızlık olarak sunma. Ölçülmüş ve durdurulmuş bir pilot, ölçülmemiş ve süren bir pilottan değerli.
Bu tavır ayrıca ekibi cesaretlendiriyor. Durdurulabilen bir deneme, denenmesi kolay bir deneme oluyor.
Durdurulan pilotun öğrettiklerini de yaz. Aynı fikri altı ay sonra yeniden deneyen başka bir ekip çıkıyor.
Mandat unvandan önce geliyor
"Chief AI Officer rolü yok" cümlesi sık duyuluyor. Rol olmadan da mandat kurulabiliyor.
Mandat tek bir cümleyle başlıyor: hangi pilotun duracağına kim karar veriyor? Bu cümle yazılı olduğunda karar hakkı da kurulmuş oluyor.
İkinci cümle de şu: ortak formu kim dolduruyor ve kime gidiyor? Sahipsiz form doldurulmuyor.
Unvan bu iki cümleden sonra geliyor ve çoğu zaman kendiliğinden geliyor.
Gelmese de iş yürüyor. Kurumlarda çoğu dönüşüm, unvanı olmayan bir sorumlunun yazdığı formla ilerliyor.
Yaygınlaştırma ayrı bir iş
Bir pilotun çalışması, kurumun tamamında çalışacağı anlamına gelmiyor.
Yaygınlaştırmanın kendi soruları var: kim eğitecek, kim destekleyecek, hangi veri sınırı geçerli, hata olduğunda kim bakacak?
Dördünün de cevabı bir isim olmalı. "İlgili ekip" bir isim değil ve o cevapla yaygınlaşan pilot, ilk sorunda duruyor.
Bu soruları pilot aşamasında sormak erken. Karar tarihinde sormak ise zorunlu.
Sormadan verilen yaygınlaştırma kararı, üçüncü ayda geri alınıyor. Geri alınan karar da bir sonraki pilotun önünü kapatıyor.
Yaygınlaştırma kararı verilirken pilot ekibinin yükü de değişiyor. Deneme yapan ekip, işletme yapan ekibe dönüşüyor ve bu farkı yazmak gerekiyor.
Yazılmadığında pilotu kuran kişi, farkında olmadan sürekli destek veren kişiye dönüşüyor ve yeni pilot kuramıyor.
Yönetime karar listesi götür
Sunumda pilot listesi değil karar listesi olsun.
Hangisi devam ediyor, hangisi duruyor, hangisi yaygınlaşıyor ve neden? Her satırın yanında dört alandan çıkan sonuç dursun.
Üç seçenekten birini her satıra yaz. Boş bırakılan satır, kararın ertelendiği satır oluyor.
Karar içermeyen bir sunum, bir sonraki toplantıyı doğuruyor. Toplantı sayısı da dönüşümün ölçüsü değil.
Bir de sınırı yaz: neyi henüz bilmiyorsun? Bilinmeyeni söyleyen sunum, bilmiyormuş gibi yapan sunumdan güvenilir.
Bilinmeyeni yazmak bir sonraki bütçe konuşmasını da kolaylaştırıyor. Neyi öğrenmek için para istediğin belli oluyor.
Veri ve yetki sınırını merkeze al
Pilotların yayılmasıyla birlikte veri sınırı sorusu da yayılıyor.
Hangi verinin hangi ortamda işlenebileceği kurum genelinde bir kere karara bağlanmalı. Her pilotun kendi cevabını üretmesi, ilk denetimde sorun çıkarıyor.
Karar bir sayfayı geçmiyor. Kategoriler ve onaylı ortamlar; iki sütun çoğu kurumda yetiyor.
Verinin yürüdüğü yolu çizmek bu kararın da zemini oluyor.
Aynı şey yetki için geçerli. Sonuç doğuran adımların önünde tanımlı bir insan onayı durması, kurum genelinde tek bir kural olabiliyor.
Tek kural, her pilotun kendi kuralını yazmasından da hızlı. Ortak kural bir kere tartışılıyor ve sonra uygulanıyor.
Dönüşüm teknoloji değil organizasyon işi
Araçlar hazır. Çoğu kurumda tıkanma teknik değil.
Kim karar veriyor, kim ölçüyor, kim durduruyor, kim yaygınlaştırıyor? Bu dört rol yazılmadığında en iyi araç bile pilot aşamasında kalıyor.
Rolleri tek sayfada yaz. Karmaşık bir yönetişim modeli kurmak yerine, dört satırla başla.
Dört satır ayrıca tartışılabilir bir şey. Yüz sayfalık bir model tartışılmıyor, onaylanıyor ve uygulanmıyor.
Dört satır çalıştığında beşinciyi eklersin. Baştan kurulan ağır model çoğu kurumda ilk çeyrekte terk ediliyor.
Terk edilen model bir maliyet de bırakıyor: ikinci denemede kimse yeni çerçeveye inanmıyor.
Kim için
Dönüşüm sorumlusu yöneticiler, iş birimi liderleri ve bu işi unvansız üstlenen kurum içi yayıcılar için.
Olgunluk modeli ya da sektör kıyaslaması arayan için değil. Burada anlatılan şey kendi kurumunda karşılaştırılabilir bir ölçüm kurmak.
Kıyaslama da sonradan anlam kazanıyor. Kendi ölçümün olmadan başka kurumun sayısına bakmak, karar değil merak üretiyor.
Bugün yapılacak tek şey
Yeni bir pilot başlatma.
Bir sayfa aç ve dört sütun çiz: hangi iş, önceki durum, yeni yöntem, kabul ölçütü. Bildiğin bütün pilotları bu forma doldur.
Doldurulamayan satırlar bugünün asıl bulgusu. Onların yanına kimin cevabı bildiğini yaz ve sor.
Bir hafta içinde form doluyor. Dolduğunda elinde yönetime götürülebilecek ilk gerçek tablo oluyor.